當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容
公司財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)
作者：佚名 日期：2002-5-22 字體：[大] [中] [小]
-
大衛(wèi)·格拉斯曼 華彬
----驚企業(yè)界的安然丑聞雖然發(fā)生在美國，卻有著全球性影響，至少，監(jiān)管機(jī)構(gòu)和投資者對(duì)公司披露的會(huì)計(jì)資料的信任度有所降低。在這種情況下，聰明的公司應(yīng)該主動(dòng)采用更穩(wěn)健的會(huì)計(jì)政策和處理方法，以贏得投資者的信任。
----當(dāng)然，財(cái)務(wù)變革并不僅僅是為了回應(yīng)投資者日益提高的對(duì)真實(shí)信息披露的需求。企業(yè)本身應(yīng)該準(zhǔn)確追蹤財(cái)務(wù)信息，不但要報(bào)告結(jié)果，還要用以指導(dǎo)資源配置戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理。為了使管理者迅速反應(yīng)市場(chǎng)變化，企業(yè)需要大范圍傳播財(cái)務(wù)信息，并使用新的分析工具來衡量經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)，評(píng)估不同的戰(zhàn)略方案。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員必須與經(jīng)營管理人員緊密合作以制訂可行的經(jīng)營計(jì)劃，綜合考量風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。尤為重要的是，企業(yè)文化要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造長(zhǎng)期的、可持續(xù)的價(jià)值。
----財(cái)務(wù)功能：角色和職責(zé)
----財(cái)務(wù)的職能是多樣化的，一方面涉及到公司的增長(zhǎng)，另一方面可延伸到公司經(jīng)營的各個(gè)部分。概括來說，財(cái)務(wù)的職能可以分成三大類：
----第一，衡量和監(jiān)控財(cái)務(wù)結(jié)果，包括傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)職能。上市公司要遵從公開披露要求，同時(shí)還要為公司管理者及時(shí)提供信息以監(jiān)控、管理公司業(yè)績(jī)。
----第二，計(jì)劃制訂和決策支持，涉及到財(cái)務(wù)分析，即分析從公司信息系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)并得出重要結(jié)論。對(duì)財(cái)務(wù)管理人員而言，最困難的挑戰(zhàn)之一是與業(yè)務(wù)部門的管理人員取得一致，畢竟業(yè)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)了解不多，經(jīng)常對(duì)財(cái)務(wù)管理人員持懷疑態(tài)度。財(cái)務(wù)管理人員要成為業(yè)務(wù)運(yùn)作的有力支持者，必須真正取得業(yè)務(wù)管理人員的信任。
----第三，制定、實(shí)施創(chuàng)新性的經(jīng)營和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。比如，增加或改變業(yè)務(wù)組合；積極管理資本結(jié)構(gòu)；剝離或外包企業(yè)沒有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)等。
----綜上所述，財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)適用于上市、非上市公司以及國有企業(yè)。進(jìn)一步來說，因?yàn)樨?cái)務(wù)挑戰(zhàn)最終是關(guān)于如何管理有限的資源，財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)與各行業(yè)都息息相關(guān)。
----衡量、監(jiān)控財(cái)務(wù)結(jié)果
----財(cái)務(wù)人員的第一要?jiǎng)?wù)是向外界用戶和內(nèi)部管理者報(bào)告財(cái)務(wù)結(jié)果。很多公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)相關(guān)聯(lián)，而會(huì)計(jì)處理方法卻鮮為業(yè)外人士理解。在一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)中，財(cái)務(wù)的職責(zé)遠(yuǎn)甚于此，財(cái)務(wù)已經(jīng)融入公司重要的決策和業(yè)務(wù)流程中。但無論如何，財(cái)務(wù)還是要遵從披露的規(guī)范要求以保持投資者的信心。安然丑聞顯示，如果一個(gè)公司在披露信息和保持投資者信心方面失職，其余的都無從談起。
----安然事件后，執(zhí)行并加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和報(bào)表管理成為企業(yè)的首要任務(wù)。內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)被賦予檢查、質(zhì)疑公司會(huì)計(jì)政策的權(quán)利，就有問題的業(yè)務(wù)流程提出預(yù)警；他們直接向董事會(huì)匯報(bào)，更有可能提出獨(dú)立意見。但由于內(nèi)部審計(jì)人員要從公司領(lǐng)取工資，他們不能代替外部審計(jì)。
----業(yè)績(jī)考核并非單純地遵從會(huì)計(jì)操作，還應(yīng)該包括對(duì)信息的跟蹤和組織，并分析公司哪些方面運(yùn)營良好，哪些方面需要改進(jìn)。很多國有企業(yè)過去沒有壓力去注重利潤(rùn)，缺乏一個(gè)良好的信息系統(tǒng)。例如，有一家國內(nèi)公司采用了標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，并且在跟蹤各個(gè)生產(chǎn)步驟的成本方面相當(dāng)準(zhǔn)確，但該公司沒有收集分析產(chǎn)品盈利性所必須的數(shù)據(jù)資料。結(jié)果，銷售部門不能合理地為產(chǎn)品定價(jià)，也不知道營銷活動(dòng)中該重點(diǎn)推廣哪種產(chǎn)品。
----中國企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生巨大的變化，更新信息系統(tǒng)的迫切性也在不斷增加。但更重要的是，還需要辨別出哪些數(shù)據(jù)必須收集，以及跟蹤的信息如何加以應(yīng)用。相當(dāng)多上市公司只注重利潤(rùn)，從數(shù)字上關(guān)注收入和費(fèi)用信息，卻不知道其資產(chǎn)應(yīng)用在何處，以及如何被應(yīng)用。這個(gè)現(xiàn)象值得警惕。因?yàn)橥度氲馁Y產(chǎn)對(duì)投資者以及整個(gè)經(jīng)濟(jì)而言，都有實(shí)在的成本。很多公司堅(jiān)信自己在賺錢，因?yàn)闀?huì)計(jì)利潤(rùn)為正。但這并不夠，損益表上的利潤(rùn)必須足夠高，足以彌補(bǔ)資產(chǎn)負(fù)債表上的資本成本——我們稱之為經(jīng)濟(jì)增加值 (EVA，參見本刊2001年第22期《善用EVA》一文)。正如管理大師彼得·德魯克所言：“除非你已賺取資本成本部分，否則沒有利潤(rùn)可言�！�
----經(jīng)濟(jì)增加值是從稅后凈營業(yè)利潤(rùn)提取包括所有資產(chǎn)使用成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。這些資產(chǎn)包括營運(yùn)資產(chǎn)，例如應(yīng)收賬款和存貨；長(zhǎng)期資產(chǎn)，如廠房、機(jī)器設(shè)備、汽車等；還包括無形資產(chǎn)，如商標(biāo)、專利、特許使用權(quán)等。從經(jīng)濟(jì)角度來看，許多公司會(huì)計(jì)利潤(rùn)為正，并且會(huì)計(jì)利潤(rùn)在逐年增長(zhǎng)，但這些公司實(shí)際上在虧損。
----對(duì)安然財(cái)務(wù)報(bào)告的詳細(xì)分析顯示，會(huì)計(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的差別非常之大（如下圖所示）。
----雖然在20世紀(jì)90年代后期，安然的凈收益和每股收益都呈上升趨勢(shì)，但EVA卻在急劇下降 (值得注意的是，這些結(jié)論是在2001年底報(bào)表修正之前得出的)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、利潤(rùn)率日益下降的情況下，安然的管理層為了達(dá)到增長(zhǎng)目標(biāo)投入了過多的資本。比較安然的會(huì)計(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)意義重大: 經(jīng)濟(jì)增加值在災(zāi)難到來之前已提出警告！
----所以，一個(gè)先進(jìn)的管理系統(tǒng)應(yīng)跟蹤公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)使用狀況，使管理者能夠核算資產(chǎn)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率。一般月度報(bào)告將有助于為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供反饋，也有利于他們修訂計(jì)劃，使企業(yè)更為成功。在正確的時(shí)間向正確的人員匯報(bào)正確的信息，這是抓住機(jī)會(huì)、合理利用經(jīng)濟(jì)資源、吸引投資者的關(guān)鍵。
----計(jì)劃制訂和決策支持
----財(cái)務(wù)部門的一個(gè)主要功能在于為公司戰(zhàn)略制訂、決策選擇和資源分配提供支持。計(jì)劃制訂過程應(yīng)保證目標(biāo)業(yè)績(jī)既是可行的，又與公司價(jià)值最大化目標(biāo)相一致。在大多數(shù)公司里，目標(biāo)業(yè)績(jī)的確定與預(yù)算相關(guān)聯(lián)，預(yù)算又與獎(jiǎng)金的確定相關(guān)聯(lián)。最終導(dǎo)致經(jīng)理層不得不為了降低目標(biāo)業(yè)績(jī)與企業(yè)決策層（如董事會(huì)）不斷談判，以爭(zhēng)取得到業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。
----哈佛商學(xué)院教授邁克爾·金森 (Michael Jensen) 指出：“傳統(tǒng)的預(yù)算過程浪費(fèi)時(shí)間，歪曲決策，并把誠實(shí)的管理者變成詭計(jì)多端的人……談判游戲的代價(jià)、扭曲的信息和誤導(dǎo)的決策侵蝕企業(yè)的價(jià)值。例如，僅僅為了達(dá)到能獲得獎(jiǎng)金的業(yè)績(jī)水平而大幅提高價(jià)格，這種行為會(huì)使企業(yè)銷售額減少，市場(chǎng)份額縮小，從而會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位。”（參見《哈佛商業(yè)評(píng)論》2001年11月，《公司預(yù)算制度已支離破碎——讓我們來修修》一文）。
----財(cái)務(wù)部門應(yīng)該改革預(yù)算方法，以更好地評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)的發(fā)展前景和反映企業(yè)的問題所在，并引導(dǎo)員工共同討論得出不同的戰(zhàn)略方案，以更好地應(yīng)對(duì)公司面臨的挑戰(zhàn)。預(yù)算的改革始于預(yù)算目標(biāo)與公司激勵(lì)水平的脫鉤。
----與此相關(guān)的一個(gè)問題是，公司應(yīng)為資本預(yù)算過程設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以便所有業(yè)務(wù)部門的資本預(yù)算口徑一致，從而有利于公司總部決定如何使用有限資金。有些公司雖然有著比較完善的資本預(yù)算過程，但經(jīng)常只是形式上的資本控制手段，而不能成為嚴(yán)格遵循的制度約束。有位總經(jīng)理說：“我領(lǐng)導(dǎo)這家公司10年中，從未批準(zhǔn)過回報(bào)率低于20%的項(xiàng)目。為什么我們公司的投資回報(bào)率卻只有10%？”原來，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理知道沒人會(huì)真正地對(duì)項(xiàng)目成果加以考核，便經(jīng)常夸大一項(xiàng)投資的前景，以說服公司高層提供資金。
----為了讓資本預(yù)算過程真正有意義，一旦項(xiàng)目啟動(dòng)，業(yè)務(wù)經(jīng)理就應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的回報(bào)率承擔(dān)責(zé)任。在這方面，EVA是個(gè)較好的工具，因?yàn)镋VA有“記憶”。一旦投入資本，資本就有使用成本，并且只要資本仍在使用，使用成本每年都很顯著。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理在申請(qǐng)項(xiàng)目時(shí)就會(huì)比較謹(jǐn)慎。各個(gè)業(yè)務(wù)部門會(huì)自覺遵守資本紀(jì)律，而不是由總部強(qiáng)制執(zhí)行。
----同樣，業(yè)務(wù)計(jì)劃也應(yīng)該旨在增加EVA，這樣能迫使管理人員審慎考慮他們用以拓展業(yè)務(wù)的資金需求量。而且，為保證價(jià)值創(chuàng)造成為新項(xiàng)目的中心目標(biāo)，激勵(lì)計(jì)劃的首要決定要素應(yīng)該是以EVA為基礎(chǔ)的目標(biāo)業(yè)績(jī)。
----財(cái)務(wù)應(yīng)該是這些關(guān)鍵管理制度——資本預(yù)算、業(yè)務(wù)計(jì)劃和激勵(lì)體制——的紐帶，將這些制度整合在一起的工具就是EVA。EVA可用來考核業(yè)績(jī)表現(xiàn)、評(píng)估項(xiàng)目可行性、設(shè)定目標(biāo)和決定獎(jiǎng)金水平。其他一些財(cái)務(wù)的或非財(cái)務(wù)的考核方法盡管也很重要，但相對(duì)于EVA而言都是次要的。
----財(cái)務(wù)工作另一個(gè)重要的任務(wù)是加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門管理人員的聯(lián)系，如采購、制造、物流、銷售等部門。這些管理人員每天的決策對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)率和價(jià)值有著深遠(yuǎn)的影響，但是他們卻對(duì)財(cái)務(wù)知之甚少。例如，一個(gè)采購部經(jīng)理希望降低原材料的單位成本，便以大批量采購來獲得較大的價(jià)格折扣，但他忽視了公司在存貨方面大量投資帶來的負(fù)面效應(yīng)。類似地，一個(gè)銷售部經(jīng)理為了簽訂一份銷售合同而給予客戶較長(zhǎng)的付款期限，卻忽視了公司因此將在應(yīng)收賬款方面加大投資。我們有一國內(nèi)客戶，它的一個(gè)分公司經(jīng)理在EVA概念幫助下，更好地認(rèn)識(shí)到管理其資產(chǎn)負(fù)債表對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響，加強(qiáng)了存貨控制。不到一年，該分公司在不影響生產(chǎn)和銷售的情況下，存貨水平由16億元人民幣下降到大概8億元。即使資本成本率低至5%，該分公司也能為公司節(jié)約4000萬元的資本成本。
----財(cái)務(wù)部門必須對(duì)業(yè)務(wù)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，為他們提供良好的工具，協(xié)助他們做出更好的決策。但是，首先要克服來自文化方面的重大阻礙。業(yè)務(wù)管理人員常會(huì)認(rèn)為財(cái)務(wù)經(jīng)理過于技術(shù)化，不了解實(shí)際業(yè)務(wù)，只注重?cái)?shù)字。甚至于業(yè)務(wù)管理者有時(shí)會(huì)敵視財(cái)務(wù)人員。這些文化觀念使得財(cái)務(wù)管理者和業(yè)務(wù)管理者之間交流過少，理解不夠。今天的財(cái)務(wù)管理人員要改變這種對(duì)立形象，變成業(yè)務(wù)管理人員的同盟者。財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該參觀生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，參加生產(chǎn)會(huì)議，甚至陪同銷售經(jīng)理去拜會(huì)客戶。
----在大部分企業(yè)，利潤(rùn)的絕大部分來自為數(shù)不多的幾種產(chǎn)品。區(qū)分哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價(jià)值，哪些產(chǎn)品在毀損價(jià)值對(duì)公司很重要，這將有助于優(yōu)化資源配置、提高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和為投資者創(chuàng)造更大的價(jià)值。為此，財(cái)務(wù)部門可以建立一個(gè)模型，當(dāng)部門資源有限，同時(shí)又有著多種產(chǎn)品線可供選擇時(shí)，該模型可用來測(cè)算不同產(chǎn)品線的盈利性。
----財(cái)務(wù)部門還應(yīng)該幫助協(xié)調(diào)不同部門之間的協(xié)作。公司的主要問題之一在于，不同部門往往有著不同的業(yè)績(jī)衡量方法和不同的目標(biāo)，使一個(gè)部門獲益的措施常會(huì)增加其他幾個(gè)部門的成本。如果所有部門的共同努力方向是EVA，不同部門的經(jīng)理就會(huì)加強(qiáng)協(xié)作來提高全公司總的利潤(rùn)率。
----識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造的新機(jī)會(huì)
----世界一流企業(yè)的財(cái)務(wù)功能都很積極主動(dòng)，它們經(jīng)常評(píng)估創(chuàng)新方法為公司創(chuàng)造價(jià)值。例如，上市公司財(cái)務(wù)部門一直在監(jiān)控當(dāng)前股價(jià)和公司股票內(nèi)在價(jià)值的關(guān)系。通過估計(jì)公司的業(yè)務(wù)組合，財(cái)務(wù)部門可以量化當(dāng)前股價(jià)與公司股票內(nèi)在價(jià)值之間的差距。如果這一差額為正，即公司股票內(nèi)在價(jià)值超過當(dāng)前股價(jià)，財(cái)務(wù)部門可以找尋不同的方法來消除差距，比如加強(qiáng)與投資者的溝通或者回購股票，或者重組產(chǎn)品組合，諸如剝離或者出售某些資產(chǎn)、讓子公司上市、并購其他業(yè)務(wù)或者放棄與公司戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)。
----很多公司通過并購來增強(qiáng)公司的盈利性。對(duì)收購方而言，財(cái)務(wù)部門至關(guān)重要，從制訂收購戰(zhàn)略、確定收購對(duì)象、綜合估價(jià)、測(cè)算潛在協(xié)同效應(yīng)、進(jìn)行交易到整合收購對(duì)象，財(cái)務(wù)部門與投資銀行、律師和審計(jì)人員在這些交易中緊密合作。這些情況下，財(cái)務(wù)部門要成為公司的“冷靜頭腦”，質(zhì)疑收購的原因并且證實(shí)收購價(jià)格確實(shí)可行。
----積極主動(dòng)的管理可以延伸到公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)政策。中國很多公司可以從戴爾的成功中吸取一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)——有時(shí)，規(guī)模小些反而更好。某些生產(chǎn)程序可以外包，或者諸如IT等服務(wù)性部門亦可以外包，以便提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本或者兩方面兼而得之。由此，企業(yè)可以專注于自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，可以更快地作出決策，修正戰(zhàn)略，創(chuàng)新業(yè)務(wù)。剝離非核心資產(chǎn)或外包非核心業(yè)務(wù)正在變得越來越有吸引力，甚至福特公司也正在考慮放棄一體化戰(zhàn)略。
----財(cái)務(wù)部門還可以利用優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)來增加公司價(jià)值。很多情況下，由于利息的稅盾效應(yīng)，債務(wù)性資本的成本要比權(quán)益性資本成本低。但是出于財(cái)務(wù)靈活性方面的考慮，債務(wù)的使用有一定的限度。安然破產(chǎn)的原因之一就在于公司過度使用債務(wù)資本（表外合伙債務(wù)資本）對(duì)寬帶進(jìn)行投機(jī)性投資。寬帶投資失敗后，巨額債務(wù)把安然拖垮了。安然事件的教訓(xùn)之一是，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是互補(bǔ)的，擬訂財(cái)務(wù)政策之前要充分考慮業(yè)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，一旦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有了改變，要重新評(píng)審財(cái)務(wù)戰(zhàn)略合適與否。這意味著一個(gè)積極的財(cái)務(wù)部門還應(yīng)該掌握評(píng)估和監(jiān)控與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)和工具。比如，國航和東航等大航空公司的經(jīng)營結(jié)果受外匯匯率波動(dòng)所左右。解決方案之一是將波動(dòng)的外匯收入套換成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，以使得公司的管理層可以集中管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。類似地，美國西南航空公司在經(jīng)營中一直使用財(cái)務(wù)工具鎖住優(yōu)惠的供應(yīng)合同等方法，使因燃料價(jià)格波動(dòng)而帶來的影響最小化。
----財(cái)務(wù)部門還可以通過主動(dòng)與投資者進(jìn)行溝通來影響公司的價(jià)值。安然事件后，投資者希望公司提高透明度, 不止是財(cái)務(wù)報(bào)告，還包括投資政策、公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)目標(biāo)和高級(jí)管理人員的薪酬制度等。EVA為雙方提供了溝通的共同關(guān)注點(diǎn)。法國跨國食品公司達(dá)能 (Danon) 的首席執(zhí)行官Frank Reboud曾說：“如果我說EVA，全世界投資者都知道我在說什么�！�
分部 職責(zé) 特點(diǎn)
財(cái)務(wù)報(bào)告與控制 對(duì)外披露
內(nèi)部業(yè)績(jī)報(bào)告和評(píng)價(jià)
現(xiàn)金管理
內(nèi)部審計(jì)
對(duì)決策影響較溫和
與高層管理人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)話較少
與部門外會(huì)計(jì)人員合作較多
風(fēng)險(xiǎn)管理和預(yù)先提出警告
財(cái)務(wù)分析 決策支持
業(yè)績(jī)分析
資本預(yù)算
業(yè)務(wù)計(jì)劃
復(fù)雜的模型工具
與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的廣泛接觸
關(guān)注培訓(xùn)和支持
在資源分配決定方面大力參與
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 決策支持
業(yè)績(jī)分析
資本預(yù)算
業(yè)務(wù)計(jì)劃
復(fù)雜的模型工具
與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的廣泛接觸
關(guān)注培訓(xùn)和支持
在資源分配決定方面大力參與
----財(cái)務(wù)工作的組織和評(píng)價(jià)
----CFO的主要任務(wù)之一，在于最好地組織財(cái)務(wù)部門承擔(dān)其不同的職責(zé)。組織工作開始于建立3個(gè)向CFO匯報(bào)的財(cái)務(wù)分部：財(cái)務(wù)報(bào)告與控制、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這些部門分別被賦予我們前面談到的財(cái)務(wù)角色和職責(zé)（如上表所示）。
----對(duì)財(cái)務(wù)部門而言，不同業(yè)務(wù)、不同部門之間保持良好的溝通是一個(gè)關(guān)鍵的成功要素。財(cái)務(wù)報(bào)告涉及到取得并整理公司內(nèi)所有部門和業(yè)務(wù)單元的數(shù)據(jù)，其管理人員需與其他財(cái)務(wù)部門管理人員以及公司信息系統(tǒng)人員頻繁溝通；財(cái)務(wù)分析部門負(fù)責(zé)解釋數(shù)據(jù)，得出結(jié)論，并把結(jié)論告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略部門的任務(wù)是制訂、執(zhí)行重要的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略會(huì)影響公司的資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、風(fēng)險(xiǎn)管理和公司在投資者心目中的形象，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略部的管理人員必須與公司高層管理人員、董事會(huì)以及外界人員有效溝通。
----CFO還應(yīng)負(fù)責(zé)保證財(cái)務(wù)技術(shù)下傳到業(yè)務(wù)部門。分派到業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)管理人員必須保持與財(cái)務(wù)總部（主要是財(cái)務(wù)分析人員）的聯(lián)系，以掌握最新的財(cái)務(wù)工具。當(dāng)然，要成為業(yè)務(wù)部門信任的咨詢?nèi)藛T，這些財(cái)務(wù)管理人員還應(yīng)該直接向業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理匯報(bào)。
----業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)管理人員主要通過提供戰(zhàn)略分析來幫助部門作出決策，并確保決策與增加公司價(jià)值的目標(biāo)一致。這些財(cái)務(wù)管理人員還應(yīng)該幫助部門認(rèn)識(shí)到與其他部門的相互依賴關(guān)系，與這些部門共同努力，保證部門之間的協(xié)作。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員還應(yīng)幫助培訓(xùn)部門在全公司范圍內(nèi)增強(qiáng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)理論知識(shí)。
----傳統(tǒng)上，財(cái)務(wù)管理人員的職責(zé)比較狹隘：他們只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)�，F(xiàn)在，財(cái)務(wù)管理人員要與業(yè)務(wù)管理人員建立合作關(guān)系，財(cái)務(wù)管理人員指導(dǎo)、建議和支持業(yè)務(wù)部門做出正確的決策，并且協(xié)助制訂和執(zhí)行公司戰(zhàn)略。這正是財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)。
----所有的公司尤其是中國企業(yè)更是面臨著這樣的挑戰(zhàn)。加入WTO的背景使得它們正加速進(jìn)行管理的現(xiàn)代化。在變革的過程中，財(cái)務(wù)部門必須起到重要的作用。財(cái)務(wù)部門要認(rèn)識(shí)到并勸說其他部門迎接變革；要提出改變的戰(zhàn)略和時(shí)間安排；同時(shí)還要使同事們深信變革努力能帶來可觀的回報(bào)。
----當(dāng)然，CFO也許會(huì)問：“我為什么要費(fèi)這么多周折？”變革的倡議和實(shí)施者往往會(huì)遇到強(qiáng)硬的抵抗，而且可能觸犯既得利益者，從而失去原有的人際優(yōu)勢(shì)，這些可都是一個(gè)人的稀缺資源。這也正是不幸所在，大多數(shù)公司只有在災(zāi)難發(fā)生后，才被迫把變革作為首要任務(wù)。
----但是，少數(shù)聰明的公司會(huì)積極主動(dòng)地變革，由此得來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也要大得多。這些“先行者”更容易吸引并留住優(yōu)秀的管理者，擁有教育良好、生產(chǎn)效率高的生產(chǎn)隊(duì)伍，在資本市場(chǎng)上得到更多的股票溢價(jià)，更好地回報(bào)其管理者和員工，并且及時(shí)充分準(zhǔn)備好迎接來自國外的競(jìng)爭(zhēng)。這些先行者將會(huì)是后來者的榜樣。
----（本文作者系思滕思特管理咨詢公司合伙人，程海燕編譯）